Principes de la conduite de projet

Chaque projet est particulier mais tous les projets ou presque passent par quatre phases.

La conception du projet

Il s’agit de clarifier les buts et les enjeux du projet et de définir les moyens à mobiliser. Cette phase est particulière ; on passe de l’idée au plan de bataille. La finalité d’un projet est de provoquer
un changement. À l’origine, on trouve toujours un désir, un besoin ou une souffrance : volonté de s’implanter dans un secteur nouveau, nécessité de changer de matériel ou en finir avec une
dégradation persistante de la qualité du service par exemple.
À partir d’une situation à problème, la décision d’y répondre par voie de projet est un choix. Il y en a d’autres. Retenir ce mode d’intervention signifie que l’on privilégie une action limitée dans
le temps, bien identifiée, bien maîtrisée, et dont on attend un résultat précis. Il y a un début et une fin, des outils de contrôle et d’évaluation, et un responsable à féliciter ou à qui demander des comptes : le chef de projet. Dans les grands projets, on trouve le Directeur de projet (le maître d’oeuvre) et le Manager (le maître d’ouvrage) qui assure la réalisation. Un projet peut compter
plusieurs managers.

	Les points clés de la gestion de projet
Demande	L’individu ou le groupe exprime un besoin, une insatisfaction, la nécessité d’un changement de matériel, de méthodes, d’organisation, de politique, de culture… L’élément principal est l’expression d’une difficulté, d’un manque, d’un espoir ou d’une volonté. Le problème rencontré fait l’objet d’un mémorandum.
Commande	À partir de l’expression du besoin, une réponse est élaborée, résultat d’une négociation entre les parties prenantes : managers, techniciens, financiers, utilisateurs… La commande s’exprime à travers un cahier des charges qui cerne les attendus du processus devant satisfaire le besoin. La réponse au cahier des charges par le prestataire fait l’objet d’une offre de réalisation du projet.
Contrat explicite	Le contrat passé avec le prestataire comporte les clauses juridiques, contractuelles de réalisation et notamment le coût, les délais et le PAQ (Plan d’Assurance Qualité).
Contraintes explicites et implicites	Elles sont liées le plus souvent à des obligations matérielles (nature, type, marque, fournisseur…), de ressources humaines affectées au projet (compétences, disponibilité), de ressources financières (limitées par nature), d’acceptabilité par le corps social de l’entreprise…
Résultats attendus	Les résultats peuvent être classés en trois catégories : – les résultats immédiats (conformité, efficacité, pertinence…) – les résultats à effets retardés (apprentissages…) – les impacts collatéraux sur l’environnement (positifs ou négatifs).
Résultats atypiques	Ils sont par nature difficiles à apprécier, mais des pistes de prédiction sont possibles : – les effets sur le moral du personnel de l’entreprise – les effets sur les effectifs et les compétences – les effets sur les fournisseurs et les clients

 

La première préoccupation du chef de projet est de le mettre en forme en précisant les éléments suivants :

✔ Qui est l’initiateur du projet ? Par exemple, le Comité de Direction a été saisi par le Comité Scientifique pour monter une exposition itinérante sur le problème de l’eau, devenu un enjeu mondial à cause de l’expansion démographique et du réchauffement climatique d’une part et, d’autre part, parce que c’est le terrain d’action privilégié de certaines de nos
multinationales !
✔ Qui est le client final ? Dans notre exemple, c’est le département « Environnement » qui est normalement chargé de la réalisation de cette exposition.
✔ Qui paye ? Toujours dans notre exemple, le financement n’est pas encore bouclé mais devrait comporter quatre sources : l’entreprise, l’État (Ministère de l’Industrie, Ministère de la
Culture) et l’Europe. Chacune de ces institutions a des exigences concernant les modalités de financement.

Le chef de Projet clarifie avec toutes les parties prenantes les objectifs, les enjeux et les implications de l’action envisagée, en appliquant dès le départ les principes de l’ingénierie concourante
: tous les métiers concernés sont associés dès le départ à la conception du projet. Ainsi l’implication des uns et des autres est complète et la coordination est d’emblée vivante. Le secret de la
réussite du projet est dans cette confrontation initiale, un peu désordonnée mais extrêmement payante.

Cette première étape se concrétise par un premier « livrable » qui constitue la Version 0 du projet. Ce document comprend :
✔ la finalité du projet (À quoi ça sert ?) ;
✔ le référentiel de valeurs et de performance, les enjeux et les implications ;
✔ l’ensemble des acteurs du projet et leurs contraintes ;
✔ l’évaluation de la faisabilité du projet, ce qui implique une estimation du coût, du temps et des résultats en relation avec les historiques des projets passés.

Étude de faisabilité
1. Objectif : définir le périmètre de l’étude et les objectifs.
2. Information : collecte des données, recoupement, synthèse.
3. Analyse fonctionnelle : identification des résultats attendus.
4. Créativité : recherche des solutions.
5. Analyse critique et évaluation des solutions en présence ou alternatives.
6. Comparaison des solutions selon les critères habituels (complexité, coût, délais, saturation de l’objectif, tolérance de l’environnement).

Les entreprises ont désormais des politiques d’industrialisation des processus intellectuels qui consistent à mémoriser ce que l’on a déjà fait et les résultats obtenus, et à fragmenter un projet en briques standardisées de manière à pouvoir les insérer dans un nouveau projet.
On peut à cette occasion utiliser les différentes méthodes d’évaluation comme l’Analyse de la valeur qui consiste à ne faire que ce qui est demandé par le client mais en donnant la même chance à chacun des éléments composant le produit. Par exemple, le projet d’une exposition itinérante devrait intégrer dès le début de sa conception les normes de transport en avion cargo afin de ne pas se retrouver avec des éléments impossibles à faire voyager de cette façon alors que l’exposition doit ouvrir dans une semaine au Japon.

Le retour sur investissement est un calcul désormais classique qui compare le combien ça coûte au combien ça rapporte en ajoutant « Quand ? », ainsi que le Business plan appliqué au management de projet.
Il peut être utile également de calculer le coût qui consisterait à ne rien faire.
À ce niveau, l’utilisation de système d’information de gestion type Project Manager à l’intérêt :
✔ de normaliser les modes de gestion de projet,
✔ de mémoriser et de capitaliser les savoir-faire utilisés pour la conception de projet.